Page 35 - Análisis de la nivelación de recursos de mano de obra
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de diferentes maneras. El cliente quiere cambios, y la organización quiere beneficios,
el cual puede reducirse por los cambios. Los individuos trabajan en proyectos donde
tienen dos jefes al mismo tiempo; los jefes tienen diferentes prioridades y objetivos.
Si las características mencionadas arriba definen un proyecto, es apropiado
preguntar si hay no-proyectos. Si los hay, el uso de una línea de manufactura para
producir un flujo de productos estándar no es un proyecto. La producción de reportes
semanales, la preparación de desayunos, la entrega del correo, el vuelo del Delta
1288 de Dallas a Dulles, la revisión del correo electrónico, tampoco son proyectos.
Se puede argumentar que cada una de estas actividades son, en algún grado, únicas,
no tienen unicidad; son rutinas. Son tareas que se realizan una y otra vez. No es de
los proyectos. Cada proyecto es un evento de una sola vez. Aún la construcción de
una sección de la autopista interestatal es un proyecto. No hay dos millas iguales y la
construcción demanda una constante adaptación a diferencias en el terreno y a la
subestructura sobre la que descansa la vía. Los proyectos no pueden ser administrados
adecuadamente con la administración de rutinas usadas en el trabajo (Grajales, 2013).
2.2 Objetivos de la administración de proyectos
Según Grajales (2013) el propósito básico al iniciar un proyecto es lograr metas espe-
cíficas. La razón de organizar las tareas como un proyecto, es centrar la responsabili-
dad y la autoridad para alcanzar las metas individuales o de grupo. A pesar, que el
administrador de proyectos carezca de autoridad de acuerdo a su responsabilidad, se
espera que coordine e integre todas las actividades para alcanzar las metas.
En particular, la forma de la organización permite que el administrador de pro-
yectos sea sensible a:
1. El cliente y el entorno
2. Identificar y corregir problemas desde el principio
CAPÍTULO 2.
35 ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS
